Calidad & Liderazgo

La calidad total y su relación con el Liderazgo

Nuestro colaborador el Dr. Carlos Keil M.(*), Consultor Senior en Liderazgo y Empowerment de PCG Professional Consulting Group SAC., ha dedicado los últimos años a la investigación, asesoría y capacitación en temas de Liderazgo y Organización. Es consultor internacional en desarrollo de competitividad en emprendimientos de pequeñas empresas exportadoras. Es socio fundador del Instituto Tecnológico para la Empresa y el Servicio al Cliente (INTESEC). En adelante queremos compartir con Uds. un articulo referido al Liderazgo y la Calidad escrito por el Dr. Keil, a quién desde ya agradecemos su colaboración en nuestro Blog.

Edward Deming fue quien propuso la lógica de la Calidad Total en Japón que logró posteriormente su aplicación universal. Si bien su enfoque a la Calidad estaba dirigido al tema estrictamente industrial, el ya hacía especial énfasis en el Liderazgo y en uno efectivo. Creía que este podía favorecer su innovadora propuesta, necesitaba soporte interno. Es increíble como 9 de sus catorce recomendaciones para la aplicación de la Calidad Total tuvieran que ver con el Liderazgo. Se reemplazó el trabajo por destajo y por cuotas, por la calidad y el orgullo en la destreza de los colaboradores. Deming sostenía que los supervisores debían ser Líderes y no supervisores solamente, era la única forma para que los colaboradores usen la maquinaria de manera más inteligente. También proponía un cambio radical en la filosofía de Liderazgo, a asumir su cuota de responsabilidad en la aplicación de los cambios necesarios. El temor debía ser eliminado como motivador y ser sustituido en cambio por un Liderazgo efectivo que permitiese implementar programas de: “0” defectos. Los departamentos en las empresas debían romper sus barreras y trabajar como un equipo interfuncional. Motivar a que trabajarán en la creación de una visión compartida. Estos equipos requerían de un Liderazgo motivador que les permitiera identificar problemas y proponer soluciones innovadoras. La Calidad debía ser una filosofía de vida. Deming ya consideraba que la educación traducida en el entrenamiento de los colaboradores era una herramienta fundamental para la Calidad Total.

En resumen el Liderazgo efectivo para la aplicación de la Calidad Total requería:

Trabajar basándose en la calidad y en el orgullo por la destreza de los colaboradores.

Una empresa cuyos colaboradores saben que lo que ahí se produce es de calidad y de que sus habilidades especiales son tomadas en cuenta. Sentirán orgullo por pertenecer a la empresa, incrementándose su sentido de pertenencia y de compromiso con sus colegas y clientes.

Transformar a los supervisores en Líderes efectivos.

Enfocarse a lograr sacar a flote lo mejor de los trabajadores, inspirándolos a desarrollar todas sus habilidades. Ese es el trabajo de un Líder efectivo, que se interesa no sólo en que el trabajador cumpla con su labor, sino que además pueda producir resultados más allá de lo esperado. Cambiamos el “control” de los supervisores por el Liderazgo basado en la :”estimulación” y la “delegación”.

Cambiar la filosofía dirigiéndola a aceptar la responsabilidad que implica implementar los cambios.

El colaborador es consciente de que es responsable de su trabajo y de los resultados que este produce. Se enfoca a satisfacer las demandas de los clientes, se muestra abierto a cualquier cambio que le permita cumplir con este objetivo. Sabe que al mejorar el proceso interno de calidad el externo será mejorado por añadidura.

Desterrar el temor como “forma” de motivación.

El Liderazgo efectivo tiene que ver con la motivación, con la inspiración. No persigue lógicas de premio o de castigo por lograr los resultados esperados. En este escenario los trabajadores son ”presionados” a obtener resultados por temor a perder su trabajo o por ser desterrado a islas dentro de la organización donde De otra forma no reciben premios, o son ”promovidos” .

Romper barreras entre departamentos.

El Liderazgo efectivo permite y se interesa en la opinión de los colaboradores. Los hace fuente permanente para identificar problemas y activar soluciones innovadoras a los problemas.Lo que Jack Welch llamó la organización del mañana o las: ”Compañias sin fronteras”.

Formar equipos

El Liderazgo efectivo y trascendente sabe que mientras más opiniones y de diversas fuentes tenga tendrá mayores elementos de juicio que servirán definitivamente para el proceso de la toma de decisiones efectiva.

Entrenar y capacitar al personal

El Liderazgo efectivo y trascendente es responsable no sólo de la mejora continúa de los productos sino de los colaboradores.El mundo actual exige el desarrollo de nuevas y mayores habilidades para lograr los cambios necesarios para enfrentar los nuevos retos del mercado.

Contar con colaboradores comprometidos y enfocados a las necesidades de los clientes.

Deming comprendió rápidamente que La Calidad Total, tenía una gran desventaja y una gran debilidad si no se apoyaba en el Liderazgo. Sabía bien que no se podía desarrollar programas de “0” errores, si es que no exista la Calidad Total al interno de la organización. Sin importar cuán innovadora pudiera haber sido su propuesta, Deming tenía claro el enorme papel que desempeñaría el Liderazgo. Y en que el mismo debiera ser enfocado en la mejora constante y permanente de los colaboradores.

Transformación

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

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Carlos Keil M.
Desarrollando el Liderazgo de personas y de organizaciones.
(*) El Dr. Keil se recibió como Abogado en la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la Universidad Particular San Martín de Porres en Lima-Perú en 1997.Obtuvo su Maestría en Administración Publica por la Universidad Luigi Bocconi 2004 de Milán-Italia. Posgraduado en Management el 2002 en la Escuela de Dirección Empresarial SDA Bocconi en Milán-Italia con el Proyecto: “Sistema Económico Italiano y su aplicación en Latinoamérica”. Es especialista en Aplicación de Herramientas Gerenciales en las Instituciones Publicas en el 2003 en SDA Bocconi. Fué becario en la Escuela de Administración de Empresas ESADE de Barcelona-España el 2001.Ha seguido especializaciones en Clima y Cultura Organizacional y en Gestión de la Calidad. Realizó el stage en el Instituto Italo Latinoamericano 2001 en Roma-Italia y fue encargado de la fase de Start Up del “Connect 2002” encuentro empresarial latinoamericano y Europeo para el intercambio de Know how. Fue tutor del Programa EPATT auspiciado por la Universidad de Stanford en Colegios Estatales de Redwood City en California-USA.

Protección & Seguridad

La importancia de la protección de nuestra inversión.

Si consideramos que hemos invertido tiempo, dinero, sueños, y expectativas en nuestro proyecto, o sea el caso que estamos encargados de administrar todo lo antes enumerado, propiedad de los accionistas, debemos de tener integrado en nuestro cuadro de prioridades el que, como, y cuando, proteger nuestra inversión. Podemos iniciar nuestra propuesta diciendo que existen (para nosotros) tres puntos para tener en cuenta como ejes de toda valoración de la protección, léase seguridad en una organización (pequeña, mediana o grande), para entender cómo debemos de proteger nuestra inversión, y estos son: 
1. Valoración de la información y personas
2. Visión, Políticas y Procesos
3. Medición de nuestra seguridad


Como aporte en esta ocasión vamos a tratar solo el proceso inicial y básico para el entendimiento e importancia de la protección de nuestra inversión. Esto es la definición y calificación de activos. Complementando lo expresado, y a modo de ejercicio inicial y fundamental en el entendimiento de una valoración de lo que vamos a proteger podemos hacernos las siguientes preguntas:


• Definición: ¿Sabe usted cuales son los activos críticos en su empresa, sabe a qué riesgos están expuestos y como sería conveniente protegerlos?



• Calificación: ¿Estamos en capacidad de poder identificar y valorar nuestros activos críticos y protegerlos, garantizando su integridad, disponibilidad/operatividad y confidencialidad?



Como punto de partida hacia la valoración de su información y personas, iniciemos el acopiamiento de datos que luego serán analizados y nos darán una posición de conocimiento del interior y exterior de su organización (MYPE, PYME o Gran Empresa), activos sobre los cuales debemos trabajar y proteger.



El siguiente paso es realizar un inventario de activos (tanto físicos como digitales), una relación de todos los activos importantes con sus respectivos valores:



• Cada activo debe tener un dueño, responsable de controlar la producción, desarrollo, mantenimiento, uso y seguridad del activo. Autoridad formal, no tiene derechos de propiedad sobre el activo.
• Los activos se identifican, no se inventan.
• “La información debe protegerse cualquiera que sea la forma que tome o los medios por los que se comparta o almacene”.



Para responder a estas preguntas deberemos de comenzar por tener una tabla de referencia de la valoración del activo, esto referido a su posible destrucción, modificación, o interrupción y como lo afecta a dicho activo, ver el siguiente cuadro:

¿Qué podemos obtener con estos primeros pasos?



• Inventariar los puntos (activos) criticos de la empresa que nos permitan tomar acción  sobre ellos y asegurar la continuidad del negocio
• Minimizar los daños a la organización en caso de pérdida o revelación no autorizada.
• Maximizar el retorno de las inversiones y las oportunidades de negocio
• La seguridad de la información es un proceso de gestión. No es un proceso tecnológico.


Esperamos que con los primeros conceptos y lineamientos alcanzados puedan haber despejado algunas dudas que aparecen al iniciar este proceso de adaptación de las reglas de protección de nuestra inversión.


Continuaremos desarrollando este importante tema en los siguientes alcances.


(*) Autor: Jose Calenzani Thomson, profesional en consultoría de negocios y soluciones TI. Gerente de Desarrollo de Negocios de PCG Professional Consulting Group SAC, y asesor de negocios de Consulnet Services SAC.

Administración del Riesgo

Riesgos empresariales y crisis financiera: que hacer?

Es un tema vigente y actual, el cual debemos de tener siempre presente en la conducción y gestión en una empresa o emprendimiento. Para tener la visión de un especialista, nos permitimos tomar un extracto de una entrevista realizada a nuestro coloborardor y asociado de negocios el economista Roberto Keil Montoya (*), aparecida ya hace algún tiempo en el Diario Gestión. En adelante lo mencionado.

DG: ¿Qué acciones deben tomar las empresas para minimizar y mitigar los riesgos en un escenario de crisis financiera como la actual?

RK: La administración debe de tener un enfoque de gestión y prevención ante situaciones posibles que se pudieran presentar.

Las crisis o épocas de recesión son tan comunes como las fases de crecimiento, dado que ambas forman parte del ciclo económico. En ambas, hay empresas que sobresalen y empresas que quiebran, entonces es solo necesariamente la crisis lo que importa.

DG: ¿Cómo responden las compañías?

RK: Muchas empresas han aprendido de sus experiencias y aplicado un enfoque crucial: analizarse y estudiar el entorno en el cual se desarrollan sus actividades.

En este contexto se dirige al examen de las variables que son internas (factores endógenos) que miden las fortalezas distintivas y las debilidades propias, y aquel de las variables externas (factores exógenos) sobre los cuales pueden establecer rumbos sobre la base de la estrategia.

El esfuerzo de cualquier empresario no es ganar dinero como fin último, sino obtener beneficios habiendo identificado aquellos factores que resultan en amenazas que afectan su desarrollo. En ese sentido hablamos de factores de riesgos cuantitativos y cualitativos. Los primeros se refieren a una pérdida tangible (por riesgo de crédito o de mercado inadecuadamente estimados), mientras que los segundos no se manifiestan inmediatamente en un tema de pérdida monetaria, pero pueden tener consecuencias considerables en las empresas, tal como el riesgo reputacional.

DG: ¿Cuáles son los planes y procedimientos que deberían seguir las empresas cerca de los riesgos a afrontar?

RK: El procedimiento a seguir exige una responsabilidad en la empresa. Esta debe establecer los objetivos de negocio basados en la adecuada gestión, control y supervisión de riesgos, porque estos corresponden a costos de la actividad. Segundo, promover una cultura de gestión donde el riesgo y control parte integrante de las actividades de las unidades o áreas. Tercero, generar y actualizar una base de datos de pérdidas, sabiendo cual es el factor y de qué tipo de riesgos hablamos. Cuarto, estudiar la base de datos, tener las causas y los impactos de los riesgos más relevantes y establecer estrategias para afrontarlos de la mejor manera. Sexto, retroalimentación y comunicación continúa.

DG: ¿Cuál es su recomendación para manejar los riesgos?

RK: Las empresas tienen que invertir en conocer que su negocio funciona por la relación riesgo – retorno. Esto va mas allá de decir que existe una relación positiva entre retorno y riesgo. Nos estamos refiriendo a que algo natural y que debería incorporarse en sus indicadores. Una segunda idea es no pensar que solo la crisis es sinónimo de riesgo, ni que en épocas de crecimiento este desaparezca.

(*) Colaborador: Roberto Keil Montoya, Economista de profesión, Máster en economía con mención en Banca y Finanzas de la Universidad de Lima, Presidente de Global Risk Management SAC, asesor y asociado de negocios en consultoría de gobierno corporativo y riesgo operativo de PCG SAC. Esta entrevista fue realizada por el Diario Gestión de Lima – Peú.