Automatización de los Procesos

 

Gestión de los Procesos del Negocio

Una definición simple y a la vez muy punctual y didactica que hemos encontrado es la que aparece en Wikipedia y nos permitimos reproducir en adelante.

“Se llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en inglés) a la metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la Organización a través de la gestión de los procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de administrar por procesos.”

Nuestra definición en base a lo aprendido y leído, se puede definir de la siguiente forma. Los procesos son una serie de actividades interconectadas que transforma una entrada a una salida. Ningún proceso es "perfecto" por lo tanto, las oportunidades de mejora siempre están presentes.

Business Process Management como una disciplina comienza con la identificación de los procesos existentes en una organización. Estos son un conjunto de actividades de entrada y salida, que ayudan a una organización a crear valor para sus clientes. Pueden ser procesos de operación, mantenimiento, procesos de apoyo comercialización, suministro, ventas y mucho más.

Conceptos

Por lo general, los Gerentes usan información que capturan de sus procesos de inventario, producción, ventas, logística, etc.; pero raramente utilizan esa información para crear un nuevo valor de negocio con sus clientes.

Los negocios de hoy en día se manejan en dos mundos:

·    El mundo físico, en donde la Gerencia puede tocar, ver los recursos y procesos que se manejan.

·    El mundo virtual, en donde se despliega la información a través de  internet para realizar cualquier tipo de transacción.

                                                                                                              

Procesos de Negocios

Los procesos de negocios se definen como un conjunto de tareas o Actividades en donde cada una de ellas posee una entrada y una salida y su ejecución se encuentra condicionada a los estados que pueda tomar cada actividad de acuerdo a las condiciones que se plantee dentro del proceso.

Por otro lado, los Procesos de Negocios  requieren de la identificación de los insumos, productos, métodos, procedimientos, los recursos que se utilizan y la medición actual de la eficiencia del proceso para conocer si cumplen con los objetivos o indicadores estratégicos señalados por la Empresa.

En el análisis de los Procesos de Negocios se debe identificar en primer lugar los diferentes tipos de procesos que existen dentro de las Organizaciones  con el objeto de ubicar al Proceso de Negocio en estudio dentro del contexto en el cual se debe desenvolver correctamente

Concepto de Business Process Management (BPM)

Es una metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar la eficiencia y eficacia de una organización a través de la gestión por procesos de negocios, los cuales se deben modelar, organizar documentar y optimizar en forma continua.

 A través del modelado de actividades de los procesos, puede lograrse un mejor entendimiento del funcionamiento de la Organización y una oportunidad para mejorarlos.

Por qué BPM?

En las Organizaciones se crean muchas islas de información en donde los usuarios manejan su propia data a través de una herramienta como Excel y la comunicación la realizan generalmente mediante correos electrónicos en el mejor de los casos. Ante un escenario como este las Organizaciones difícilmente pueden compartir la información que genera cada usuario en el día a día, ni los sistemas transaccionales son capaces de capturar y administrar esta data.

Esto produce un flujo de información limitado entre personal y departamentos, poca visibilidad de la información y productividad limitada.

Una vez que se tiene identificado los procesos y los requerimientos de entradas y salidas de datos; fácilmente se puede definir estrategias que permitan interconectarse con los sistemas transaccionales de la Organizaciones a través de herramientas BPMS (Business Process Management Systems) actuando como un interlocutor entre los requerimientos de los usuarios, procesos y los sistemas transaccionales, tal como se gráfica a continuación:

Beneficios de un BPM

La administración de una Organización orientada hacia los Procesos  (BPM) proporciona a las instituciones una administración focalizada en las tareas, actividades, y el flujo de información del proceso, que  permite:

·    Simplificar procesos y mejorar la productividad

·    Interconectar personas, departamentos y sistemas

·    Eliminar trámites basados en papeles

·    Reducir costos operacionales

·    Aumentar productividad

Que aporta un BPM?

·   Los Gerentes hacen frente a situaciones altamente competitivas que exigen garantizar la satisfacción de sus clientes.

·   La Gestión por Procesos percibe la Organización como un Sistema Interrelacionado.

·   La Gestión por Procesos atraviesa la estructura departamental en forma horizontal.

·   La Gestión por Procesos, asigna propietarios o responsables a los procesos.

·   La Gestión por Procesos provee un flujo de información continuo dentro de la estructura organizacional.

·   La Gestión por Procesos determina qué actividades necesitan ser mejoradas o rediseñadas.

·   La Gestión por Procesos hace posible la comprensión de cómo están configuradas las actividades y tareas que conforman el trabajo, de sus fortalezas y debilidades.

Por qué un BPM agrega valor a una Organización

·   ESTABLECE un esquema de evaluación del proceso en su conjunto.

·   FOMENTA la comunicación interna y externa y la participación en la gestión.

·   INTEGRA los diferentes elementos del proceso y  otras soluciones.

·   COMPRENDE desde la base las relaciones de causa y efecto de los problemas.

·   IDENTIFICA las actividades que no aportan valor y ayuda a su rediseño.

·   EVITA la excesiva departamentalización de la Organización Pública.

·   NORMALIZA los métodos de información interna y externa.

·   CONTROLA y elimina los tiempos muertos.

·   INDIVIDUALIZA las responsabilidades de modo sencillo y directo.

·   ACTUALIZA y simplifica la documentación de forma permanente.

Este es un alcance que esperamos haya servido para interesar o entender que y cuales son los procesos del negocio, porque es importante tenerlos en cuenta e incorporarlos como parte y práctica importante de una empresa.

Gestión y Administración de la Información

Sistemas de Gestión de RRHH

La Gestión de los Recursos Humanos dentro de una organización pequeña, mediana, grande o corporativa, tiene el mismo valor como entendimiento de que nuestro personal es uno de los ejes fundamentales sobre el cual se edifica una empresa, una organización.

Cuando hablamos de pilares para el desarrollo de un negocio, estamos hablando de los cimientos fundamentales de una empresa, sin él no podríamos establecer una organización robusta, con trascendencia en el tiempo, y preparada para resistir los embates y exigencias del desarrollo y la competencia.

Si coincidimos con lo anteriormente expuesto cuales deberían de ser las premisas con las que deberíamos de trabajar: 1) una política activa de recursos humanos, 2) una inclusión e integración al interior de la empresa entre las políticas de rrhh, los trabajadores y los dirigentes ejecutivos, y 3) una herramienta de software es decir un sistema de información que le permita a la empresa integrar desde el contacto inicial al trabajador con el conjunto de experiencias y temas relacionados con su desarrollo profesional al interior de su organización.

En cuanto a las dos primeros puntos, buscaremos la opinión de entendidos y profesionales en el tema de las mejores prácticas y políticas para la Gestión de los Recursos Humanos de una Empresa u Organización, para el desarrollo de sus colaboradores, para los temas inherentes como la inclusión, el empoderamiento, el liderazgo, el ambiente ideal de trabajo, la fidelización, el perfilamiento profesional, la capacitación, la transferencia y la actualización del conocimiento, la delegación, la responsabilidad social, el eco sistema empresarial y organizacional, entre otros importantes temas.

Quiero iniciar nuestro aporte y dialogo partiendo desde nuestra experiencia y punto de vista, tanto como colaborador y trabajador en empresas y organizaciones, como usuario, o como consultor de procesos, organización y negocios aplicando sistemas de información como parte de una solución para la Gestión de Recursos Humanos.

Diremos primero que la premisa de un buen sistema de información es aquel que genera valor hacia el interior de la organización y las empresas, así como desde las mismas hacia el exterior impactando en los clientes, los proveedores, la comunidad, la familia y la sociedad en su conjunto. Sin esto, solo sería una herramienta de software mas, una de tantas que existen en los mercados de soluciones tecnológicas.

Partamos de un ejemplo inicial, de cómo enfrenta una empresa u organización a la necesidad de proveerse o cubrir los puestos de trabajo solicitados por la organización, la empresa, un proyecto, o un área determinada. Podríamos decir simplemente que buscando un trabajador con o sin experiencia, con un perfil de la necesidad del puesto, hecho en base a un tema teórico o practico, con un esquema organizacional, o con la necesidad de y por la visión del negocio, esto último es muy importante definir, pues las empresas que se van perfilando profesionalmente, y actualizando en las mejoras que impacten en el negocio, van a requerir una búsqueda de personal distinta a la tradicional o inicial, en otras palabras alineamos puestos de trabajo con la visión del negocio o no.

Desde la forma en que internamente se registran y tramitan las solicitudes de requerimiento de recursos humanos, la estructuración del perfil de la necesidad, pasando por la asignación de recursos y presupuesto, o el proceso de aprobación de una solicitud, hasta la búsqueda del talento, de modo directo o a través de empresas especializadas, todo este proceso requiere de un sistema que lo respalde.

Para salir a captar talento, profesionales o técnicos es todo un proceso igualmente complejo y que el sistema debe registrar y facilitar su seguimiento detallado.

Un registro adecuado del personal que ingresa, como llegaron, cuál era su nivel profesional y el aporte que podrían tener en la organización, en que se le va a capacitar, en que se va incidir, en el tiempo su potencial se irá incrementando como se va a manejar, cuales son los planes de capacitación que tendrán los diferentes trabajadores, como se van a distribuir según las áreas, requerimientos y necesidades del negocio.

Entonces una empresa que va creciendo, que se va transformando, y que se desarrolla como tal, que va incorporando nuevo personal, que busca y requiere experiencia, que esta una tendencia de mejora continua, que requiere control y seguimiento del crecimiento de sus colaboradores, deberá de utilizar sistemas con mayor capacidad de gestión y mejor manejo de información, con capacidad de alineamiento hacia las necesidades del negocio, con indicadores de gestión, que le permitan valorar a su personal con mayor y mejor asertividad, necesita de sistemas que le permitan administrar la gestión de sus recursos humanos.

Este sistema de gestión contemplara los indicadores de evaluación, desarrollo y crecimiento, cumplimiento de las tareas y gestión asignados, el cumplimiento de sus metas y objetivos, el valor agregado que pueda darle a su carrera y labor, la puntuación y evaluación de sus jefes, la evaluación o feedback (retroalimentación) del desempeño y aporte a la consecución de los objetivos tanto personales o grupales, así como los empresariales, percepción y evaluación que tienen no solo sus jefes sino también sus compañeros de trabajo.

Los criterios de evaluación y las políticas de la organización deberán ser contemplados y servirán como parte de los indicadores de gestión y evaluación. El sistema deberá de poder alimentarse de diferentes fuentes de información y base de datos, así como también deberá de poder conectarse hacia diferentes sistemas de información. Este es solo un avance, continuaremos tocando este importante tema.

Estrategias y Negocios

Plan de Negocios

Hace poco tuve una reunión de negocios y en la que ante una serie de ideas y propuestas de desarrollo de un proyecto de interés común nos preguntábamos cuales eran los siguientes pasos a seguir y que debíamos de hacer. Era una tormenta de ideas, y como tal buenas propuestas, pero en un tono desordenado como lo son la lluvia de puntos de vista llenos de las mejores intenciones. Los aportes iban y venían, las objeciones y criticas también, y todo hubiera caído en saco roto sin el detalle que debe llevar a la elaboración o conjunción de propuestas para llegar a algún objetivo común. Era el momento de ordenar los pensamientos e ideas. ¿Cómo? Pues integrándolas de una manera coherente y efectiva mediante un vínculo y proceso estratégico: su Plan

Como definiríamos un plan, pues en términos simples es la elaboración detallada de la forma coherente, acertada, de las mejores prácticas, en las que ejecutamos o hacemos todos los procesos necesarios para llegar a un objetivo común y necesario: crear o producir, comprar o adquirir, crecer, transformarse, reestructurarse, re-inventarse, vender.

De acuerdo a la intención inicial nos pusimos de acuerdo en que la mejor forma de ordenar nuestras ideas y ponerlas en práctica era a través de un plan de negocios: para ello deberíamos de fijarnos la misión, visión y objetivos, es decir que vamos a hacer, como lo vamos a hacer, donde nos encontramos y donde queremos llegar. Es decir cómo debemos posicionar una marca o nombre, crear una serie de productos alrededor del mismo, cómo hacer para llegar al y a los mercados objetivos, y como vender los servicios producto de lo anterior. Con esto tenemos los lineamientos principales sobre los cuales se van a trabajar los temas a profundidad.

El siguiente paso es tener claro la ubicación que tenemos con respecto al negocio, que posibilidades tenemos, que necesidad de nuestra presencia (empresa) existe, de nosotros y de nuestros productos, como se generarían, donde estamos en forma real y donde queremos estar en el corto, mediano y largo plazo, con metas y objetivos medibles y que puedan ser cumplidos. Importantísimo es tener claro cuáles son los medios que tenemos para tal cumplimiento.

Otro elemento fundamental es saber quién es nuestra competencia, y donde se encuentra respecto a nuestro mercado objetivo, cuanto porcentaje tiene de este mercado, cuáles son sus fortalezas y debilidades, cuáles son nuestras fortalezas y como debemos de explotarlas, que debilidades tenemos y en las cuales no debemos incidir.

Teniendo todos estos elementos encadenados y vinculados pensamos que hemos dado un paso muy grande hacia el orden de nuestras valiosas ideas, la investigación de un mercado nos permite una visión de donde estamos y el posible éxito del negocio, la fijación de los objetivos y el tiempo para su cumplimiento es otro factor que nos exige compromisos y su cumplimiento, midiendo nuestras acciones y estrategias implementadas, esta es una regla que no debemos de dejar pasar. Esperamos que esta pequeño pueda aportar a aquellos que siempre piensan en ejecutar antes de planear.

Calidad & Liderazgo

La calidad total y su relación con el Liderazgo

Nuestro colaborador el Dr. Carlos Keil M.(*), Consultor Senior en Liderazgo y Empowerment de PCG Professional Consulting Group SAC., ha dedicado los últimos años a la investigación, asesoría y capacitación en temas de Liderazgo y Organización. Es consultor internacional en desarrollo de competitividad en emprendimientos de pequeñas empresas exportadoras. Es socio fundador del Instituto Tecnológico para la Empresa y el Servicio al Cliente (INTESEC). En adelante queremos compartir con Uds. un articulo referido al Liderazgo y la Calidad escrito por el Dr. Keil, a quién desde ya agradecemos su colaboración en nuestro Blog.

Edward Deming fue quien propuso la lógica de la Calidad Total en Japón que logró posteriormente su aplicación universal. Si bien su enfoque a la Calidad estaba dirigido al tema estrictamente industrial, el ya hacía especial énfasis en el Liderazgo y en uno efectivo. Creía que este podía favorecer su innovadora propuesta, necesitaba soporte interno. Es increíble como 9 de sus catorce recomendaciones para la aplicación de la Calidad Total tuvieran que ver con el Liderazgo. Se reemplazó el trabajo por destajo y por cuotas, por la calidad y el orgullo en la destreza de los colaboradores. Deming sostenía que los supervisores debían ser Líderes y no supervisores solamente, era la única forma para que los colaboradores usen la maquinaria de manera más inteligente. También proponía un cambio radical en la filosofía de Liderazgo, a asumir su cuota de responsabilidad en la aplicación de los cambios necesarios. El temor debía ser eliminado como motivador y ser sustituido en cambio por un Liderazgo efectivo que permitiese implementar programas de: “0” defectos. Los departamentos en las empresas debían romper sus barreras y trabajar como un equipo interfuncional. Motivar a que trabajarán en la creación de una visión compartida. Estos equipos requerían de un Liderazgo motivador que les permitiera identificar problemas y proponer soluciones innovadoras. La Calidad debía ser una filosofía de vida. Deming ya consideraba que la educación traducida en el entrenamiento de los colaboradores era una herramienta fundamental para la Calidad Total.

En resumen el Liderazgo efectivo para la aplicación de la Calidad Total requería:

Trabajar basándose en la calidad y en el orgullo por la destreza de los colaboradores.

Una empresa cuyos colaboradores saben que lo que ahí se produce es de calidad y de que sus habilidades especiales son tomadas en cuenta. Sentirán orgullo por pertenecer a la empresa, incrementándose su sentido de pertenencia y de compromiso con sus colegas y clientes.

Transformar a los supervisores en Líderes efectivos.

Enfocarse a lograr sacar a flote lo mejor de los trabajadores, inspirándolos a desarrollar todas sus habilidades. Ese es el trabajo de un Líder efectivo, que se interesa no sólo en que el trabajador cumpla con su labor, sino que además pueda producir resultados más allá de lo esperado. Cambiamos el “control” de los supervisores por el Liderazgo basado en la :”estimulación” y la “delegación”.

Cambiar la filosofía dirigiéndola a aceptar la responsabilidad que implica implementar los cambios.

El colaborador es consciente de que es responsable de su trabajo y de los resultados que este produce. Se enfoca a satisfacer las demandas de los clientes, se muestra abierto a cualquier cambio que le permita cumplir con este objetivo. Sabe que al mejorar el proceso interno de calidad el externo será mejorado por añadidura.

Desterrar el temor como “forma” de motivación.

El Liderazgo efectivo tiene que ver con la motivación, con la inspiración. No persigue lógicas de premio o de castigo por lograr los resultados esperados. En este escenario los trabajadores son ”presionados” a obtener resultados por temor a perder su trabajo o por ser desterrado a islas dentro de la organización donde De otra forma no reciben premios, o son ”promovidos” .

Romper barreras entre departamentos.

El Liderazgo efectivo permite y se interesa en la opinión de los colaboradores. Los hace fuente permanente para identificar problemas y activar soluciones innovadoras a los problemas.Lo que Jack Welch llamó la organización del mañana o las: ”Compañias sin fronteras”.

Formar equipos

El Liderazgo efectivo y trascendente sabe que mientras más opiniones y de diversas fuentes tenga tendrá mayores elementos de juicio que servirán definitivamente para el proceso de la toma de decisiones efectiva.

Entrenar y capacitar al personal

El Liderazgo efectivo y trascendente es responsable no sólo de la mejora continúa de los productos sino de los colaboradores.El mundo actual exige el desarrollo de nuevas y mayores habilidades para lograr los cambios necesarios para enfrentar los nuevos retos del mercado.

Contar con colaboradores comprometidos y enfocados a las necesidades de los clientes.

Deming comprendió rápidamente que La Calidad Total, tenía una gran desventaja y una gran debilidad si no se apoyaba en el Liderazgo. Sabía bien que no se podía desarrollar programas de “0” errores, si es que no exista la Calidad Total al interno de la organización. Sin importar cuán innovadora pudiera haber sido su propuesta, Deming tenía claro el enorme papel que desempeñaría el Liderazgo. Y en que el mismo debiera ser enfocado en la mejora constante y permanente de los colaboradores.

Transformación

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

_________________________________________________________________
Carlos Keil M.
Desarrollando el Liderazgo de personas y de organizaciones.
(*) El Dr. Keil se recibió como Abogado en la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la Universidad Particular San Martín de Porres en Lima-Perú en 1997.Obtuvo su Maestría en Administración Publica por la Universidad Luigi Bocconi 2004 de Milán-Italia. Posgraduado en Management el 2002 en la Escuela de Dirección Empresarial SDA Bocconi en Milán-Italia con el Proyecto: “Sistema Económico Italiano y su aplicación en Latinoamérica”. Es especialista en Aplicación de Herramientas Gerenciales en las Instituciones Publicas en el 2003 en SDA Bocconi. Fué becario en la Escuela de Administración de Empresas ESADE de Barcelona-España el 2001.Ha seguido especializaciones en Clima y Cultura Organizacional y en Gestión de la Calidad. Realizó el stage en el Instituto Italo Latinoamericano 2001 en Roma-Italia y fue encargado de la fase de Start Up del “Connect 2002” encuentro empresarial latinoamericano y Europeo para el intercambio de Know how. Fue tutor del Programa EPATT auspiciado por la Universidad de Stanford en Colegios Estatales de Redwood City en California-USA.

Protección & Seguridad

La importancia de la protección de nuestra inversión.

Si consideramos que hemos invertido tiempo, dinero, sueños, y expectativas en nuestro proyecto, o sea el caso que estamos encargados de administrar todo lo antes enumerado, propiedad de los accionistas, debemos de tener integrado en nuestro cuadro de prioridades el que, como, y cuando, proteger nuestra inversión. Podemos iniciar nuestra propuesta diciendo que existen (para nosotros) tres puntos para tener en cuenta como ejes de toda valoración de la protección, léase seguridad en una organización (pequeña, mediana o grande), para entender cómo debemos de proteger nuestra inversión, y estos son: 
1. Valoración de la información y personas
2. Visión, Políticas y Procesos
3. Medición de nuestra seguridad


Como aporte en esta ocasión vamos a tratar solo el proceso inicial y básico para el entendimiento e importancia de la protección de nuestra inversión. Esto es la definición y calificación de activos. Complementando lo expresado, y a modo de ejercicio inicial y fundamental en el entendimiento de una valoración de lo que vamos a proteger podemos hacernos las siguientes preguntas:


• Definición: ¿Sabe usted cuales son los activos críticos en su empresa, sabe a qué riesgos están expuestos y como sería conveniente protegerlos?



• Calificación: ¿Estamos en capacidad de poder identificar y valorar nuestros activos críticos y protegerlos, garantizando su integridad, disponibilidad/operatividad y confidencialidad?



Como punto de partida hacia la valoración de su información y personas, iniciemos el acopiamiento de datos que luego serán analizados y nos darán una posición de conocimiento del interior y exterior de su organización (MYPE, PYME o Gran Empresa), activos sobre los cuales debemos trabajar y proteger.



El siguiente paso es realizar un inventario de activos (tanto físicos como digitales), una relación de todos los activos importantes con sus respectivos valores:



• Cada activo debe tener un dueño, responsable de controlar la producción, desarrollo, mantenimiento, uso y seguridad del activo. Autoridad formal, no tiene derechos de propiedad sobre el activo.
• Los activos se identifican, no se inventan.
• “La información debe protegerse cualquiera que sea la forma que tome o los medios por los que se comparta o almacene”.



Para responder a estas preguntas deberemos de comenzar por tener una tabla de referencia de la valoración del activo, esto referido a su posible destrucción, modificación, o interrupción y como lo afecta a dicho activo, ver el siguiente cuadro:

¿Qué podemos obtener con estos primeros pasos?



• Inventariar los puntos (activos) criticos de la empresa que nos permitan tomar acción  sobre ellos y asegurar la continuidad del negocio
• Minimizar los daños a la organización en caso de pérdida o revelación no autorizada.
• Maximizar el retorno de las inversiones y las oportunidades de negocio
• La seguridad de la información es un proceso de gestión. No es un proceso tecnológico.


Esperamos que con los primeros conceptos y lineamientos alcanzados puedan haber despejado algunas dudas que aparecen al iniciar este proceso de adaptación de las reglas de protección de nuestra inversión.


Continuaremos desarrollando este importante tema en los siguientes alcances.


(*) Autor: Jose Calenzani Thomson, profesional en consultoría de negocios y soluciones TI. Gerente de Desarrollo de Negocios de PCG Professional Consulting Group SAC, y asesor de negocios de Consulnet Services SAC.

Administración del Riesgo

Riesgos empresariales y crisis financiera: que hacer?

Es un tema vigente y actual, el cual debemos de tener siempre presente en la conducción y gestión en una empresa o emprendimiento. Para tener la visión de un especialista, nos permitimos tomar un extracto de una entrevista realizada a nuestro coloborardor y asociado de negocios el economista Roberto Keil Montoya (*), aparecida ya hace algún tiempo en el Diario Gestión. En adelante lo mencionado.

DG: ¿Qué acciones deben tomar las empresas para minimizar y mitigar los riesgos en un escenario de crisis financiera como la actual?

RK: La administración debe de tener un enfoque de gestión y prevención ante situaciones posibles que se pudieran presentar.

Las crisis o épocas de recesión son tan comunes como las fases de crecimiento, dado que ambas forman parte del ciclo económico. En ambas, hay empresas que sobresalen y empresas que quiebran, entonces es solo necesariamente la crisis lo que importa.

DG: ¿Cómo responden las compañías?

RK: Muchas empresas han aprendido de sus experiencias y aplicado un enfoque crucial: analizarse y estudiar el entorno en el cual se desarrollan sus actividades.

En este contexto se dirige al examen de las variables que son internas (factores endógenos) que miden las fortalezas distintivas y las debilidades propias, y aquel de las variables externas (factores exógenos) sobre los cuales pueden establecer rumbos sobre la base de la estrategia.

El esfuerzo de cualquier empresario no es ganar dinero como fin último, sino obtener beneficios habiendo identificado aquellos factores que resultan en amenazas que afectan su desarrollo. En ese sentido hablamos de factores de riesgos cuantitativos y cualitativos. Los primeros se refieren a una pérdida tangible (por riesgo de crédito o de mercado inadecuadamente estimados), mientras que los segundos no se manifiestan inmediatamente en un tema de pérdida monetaria, pero pueden tener consecuencias considerables en las empresas, tal como el riesgo reputacional.

DG: ¿Cuáles son los planes y procedimientos que deberían seguir las empresas cerca de los riesgos a afrontar?

RK: El procedimiento a seguir exige una responsabilidad en la empresa. Esta debe establecer los objetivos de negocio basados en la adecuada gestión, control y supervisión de riesgos, porque estos corresponden a costos de la actividad. Segundo, promover una cultura de gestión donde el riesgo y control parte integrante de las actividades de las unidades o áreas. Tercero, generar y actualizar una base de datos de pérdidas, sabiendo cual es el factor y de qué tipo de riesgos hablamos. Cuarto, estudiar la base de datos, tener las causas y los impactos de los riesgos más relevantes y establecer estrategias para afrontarlos de la mejor manera. Sexto, retroalimentación y comunicación continúa.

DG: ¿Cuál es su recomendación para manejar los riesgos?

RK: Las empresas tienen que invertir en conocer que su negocio funciona por la relación riesgo – retorno. Esto va mas allá de decir que existe una relación positiva entre retorno y riesgo. Nos estamos refiriendo a que algo natural y que debería incorporarse en sus indicadores. Una segunda idea es no pensar que solo la crisis es sinónimo de riesgo, ni que en épocas de crecimiento este desaparezca.

(*) Colaborador: Roberto Keil Montoya, Economista de profesión, Máster en economía con mención en Banca y Finanzas de la Universidad de Lima, Presidente de Global Risk Management SAC, asesor y asociado de negocios en consultoría de gobierno corporativo y riesgo operativo de PCG SAC. Esta entrevista fue realizada por el Diario Gestión de Lima – Peú.

Marcas & Mercados

Posicionamiento Estratégico de la Marca

Antes de entrar al tema del título que nos trae, habría que iniciar este conjunto de ideas definiendo según nosotros lo que es una marca. En palabras sencillas es todo aquello que nos identifica y nos muestra de forma única o diferente frente a otros. Podemos desprender de esta definición que una marca puede ser un nombre, una empresa (pequeña, mediana o grande), una organización, un logotipo, una frase, un producto, una foto, un servicio, y podríamos seguir buscando formas que la identifiquen.
¿Ahora bien, como hacemos las personas para identificar una marca? ¿Es decir como entre tantas “marcas” vemos aquella con la cual nos sentimos atraídos, interesados, identificados finalmente? Según la mayoría de entendidos sobre temas de marketing y marcas, para que una marca se posicione en nuestra mente es un tema que tiene que ver con la comunicación, el impacto, el entendimiento, la recordación y la percepción de un mensaje que hemos recibido o que enviamos a nuestro mercado objetivo. Todo lo anteriormente descrito es teoría, la cual debe de ser puesta en práctica y si hemos procurado todos estos elementos y hemos realizado bien nuestra tarea tendremos una posición principalmente en la mente de nuestros clientes ó potenciales clientes y por ende en el mercado. Hasta aquí todo va bien, ahora entramos al tema que nos trajo a publicar el día de hoy nuestro pequeño aporte: Posicionamiento Estratégico de la Marca, que no es otra cosa que medir nuestro trabajo, nuestra posición y la de nuestra marca frente al mercado.
Nuestro mercado, y hoy por hoy un mercado global, demanda acciones innovadoras y estratégicas para competir, para optimizar nuestros recursos, para tener mayor eficiencia, para manejar respuestas precisas y rápidas, mayor creatividad, mejorar la calidad de nuestros productos y servicios, anticiparnos a los eventos, mejorar nuestro conocimiento y entendimiento de lo que quiere nuestro mercado, hacernos predictivos. Pero para todo esto requerimos de una información muy dinámica, real, certera, con mecanismos e instrumentos para una gestión estratégica, que refleje los cambios que se están presentando hoy.
Cómo obtenemos esa información, pues la respuesta se encuentra en el desarrollo de una Consultoría de Posicionamiento e Investigación Estratégica de Mercados, la cual nos permitirá tener acceso a datos e indicadores sobre la ubicación y señalización de los negocios y la marca, capaz de poder explicarnos nuestra posición dentro de nuestro mercado y el ajeno, la posición como parte las propuestas que existen en competencia, como nos ven los clientes (los nuestros y los que no lo son), como nos comparan y porque nos eligen o eligen a la competencia, esto y mucho mas, pues no es solamente un estudio de investigación de mercados (cuidado con confundirse), es más que eso, es la lectura precisa que refleje el estadio de su marca, es poder auscultar el mercado (escuchar lo que tienen que decir), una herramienta capaz de proveer información y datos del comportamiento de nuestras acciones y directivas de negocio, el impacto en los mercados y personas hacia los cuales va dirigido, entendimiento de la percepción que tienen nuestros clientes (no olvidar que son personas las que toman decisiones y por consiguiente muchas de ellas son perceptivas), que piensan, que esperaban, que desean, y cuáles son sus necesidades reales, todo esto con el fin de corregir, mejorar, o sobrepasar nuestros objetivos con éxito.
Podemos entonces resumir como eje de toda Consultoría de Posicionamiento Estratégico:

• Entendimiento de lo necesita nuestro Cliente y su mercado
• Creatividad e innovación de comunicación
• Ubicación y búsqueda
• Captura de información
• Control de la información
• Cuestionamiento a la información
• Lectura y comprensión
• Análisis exhaustivo y reflexivo

Recuerden, nosotros somos una marca y así nos ven cuando postulamos a un trabajo y/o vamos a desarrollar un proyecto, lo importante es identificar la necesidad.
Espero hayamos aportado en algo a un tema necesario para el éxito de nuestros negocios.